Hvem bestemmer hva som er et prosjekt?

Jeg snakker ofte med prosjektledere som er forvirret over roller, ansvar og i hvilken ende de skal starte i prosjektet. Språk er viktig og innhold i et begrep som «prosjekt» kan ofte være ulik fra person til person. Misforståelser om hva som er et prosjekt og ulike meninger om innholdet i prosjektet opplever jeg ofte er kilden til at prosjekter bærer galt av sted.

Når jeg holder kurs eller arbeider med prosjekter spør jeg ofte hvem som har besluttet at den spesifikke oppgaven er et prosjekt. Her er et utvalg svar jeg har fått gjennom årene – er noen av dem kjente for deg?

  1. Jeg vet ikke hvorfor dette har blitt et prosjekt, men jeg har blitt prosjektleder
  2. Kommunedirektøren/kommunalsjef helse/oppvekst/teknisk sa at det er et prosjekt
  3. Det er et prosjekt fordi det er finansiert av prosjektmidler og har en prosjektkode i regnskapet
  4. En annen kommune har også gjort det som et prosjekt
  5. Vet ikke helt – jeg tror ledelsen liker at vi har mange prosjekter
  6. Selvfølgelig er det et prosjekt! Hvorfor spør du?

Hvorfor er dette viktig for prosjektlederen?

Fordi de eksempler som jeg gir over avslører at beslutningstakerne ikke har tenkt nok på hvorfor de har valgt prosjektorganisering. Når organiseringen ikke er gjennomtenkt fra starten så vil ansvarsforhold fort bli uklare og det er aldri bra for et prosjekt! Et eksempel jeg har opplevd var en prosjektgruppe hvor 4 ulike kommuner skulle samarbeide om en anskaffelse;

  • 1 av de 4 kommunedirektørene var uenig i at anskaffelsen skulle være inter-kommunal, men hadde gitt seg for å bevare «husfreden».
  • Den kommunen oppnevnte en deltaker i den inter-kommunale prosjektgruppen, men hun fikk aldri nok ressurser til å gjøre arbeid i egen kommune – i praksis var hennes mandat å delta i prosjektgruppen for å overvåke de andre 3 kommuner
  • De 3 kommuner som var mest opptatt av å samarbeide sendte deltakere i prosjektgruppen som hadde veldig ulik erfaring og ulik oppfatning av hvor mye tid prosjektet krevde

Med slike forutsetninger er det ikke enkelt å lykkes med et prosjekt!

Jeg kjenner meg igjen - hva skal jeg gjøre?

Uavhengig av hvor langt dere har kommet i selve prosjektet vil du og ditt prosjekt tjene på å rydde i ansvarsforhold og være skarpe på årsak og formål med prosjektorganisering. Et prosjekt skal løse en oppgave som er krevende og hvor deltakerne ikke alltid vet hvordan prosjektet skal nå sitt mål. Prosjekt skal være litt vanskelig!

Når et prosjekt er litt vanskelig er det verdt å bruke noen timer eller dager på å treffe hoppkanten så godt som mulig før dere skal ut å sveve! Her er noen steg dere kan prøve:

  1. Ledergruppen/beslutningstakerne/styringsgruppen må ha samme forståelse av hva et prosjekt er 
  2. Dere må ha samme forståelse for hvilke ressurser prosjektet krever
  3. Dere må ha samme forståelse av måloppnåelse og starte diskusjoner om prosjektets mål

Når alle har samme forståelse og har erkjent at prosjekt er krevende er dere godt forberedt for de problemer som vil komme (og de kommer – det kan jeg nærmest garantere!). Hvor godt dere treffer hoppkanten betyr mye for selve svevet, men også for hvordan prosjektet skal lande trygt på tid, kostnad og kvalitet. Hvis ditt prosjekt allerede er i svevet så må vi justere før landingen. Min erfaring er at en slik justering har best effekt når vi starter med utgangspunktet; hvorfor er dette et prosjekt og hvordan er det organisert.

Hildes historie

Hilde var nyutnevnt prosjektleder i en kommune hvor hun hadde arbeidet i drift i flere år. Endelig skulle det skje noe som ville påvirke hennes egen arbeidshverdag! Hilde gledet seg til å gå i gang og var glad for tilliten som frikjøpt prosjektleder. Prosjektet hadde fått mye midler, både fra direktorat og prosjektskjønnsmidler fra Statsforvalteren. Formålet var relativt klart; anskaffe velferdsteknologi. Motivene for prosjektorganiseringen og rolleforståelsen var imidlertid så ulik at Hilde ble utslitt av møtene i prosjektgruppen. Dessuten brukte hun alt for mye tid på å overbevise helsetjenesten i kommunen om å la henne slippe til for involvere de ansatte og bruke tid på modning og opplæring. Hildes energi og iver for å lykkes med prosjektet ble langsomt kvalt i misforståelser, tidsnød og manglende forankring.

Hilde fortalte sine ledere om problemene i prosjektet, men opplevde at ledelsen ofte fokuserte på aktivitetene i prosjektet. Hilde ble rådet til å gjøre mer av A, mindre av B og komme i gang med C så ville det nok ordne seg. Hun brettet opp armene og satte i gang, men tre måneder senere var problemene de samme.

Løsningen ble at deltakerne i selve prosjektet og lederne som hadde etablert prosjektet alle brukte en dag på et kurs i prosjektmetodikk. Kurset ga anledning til å snakke gjennom hvem som har ansvar for hva og hvorfor prosjekt var den rette organisasjonsformen. I tillegg ble gruppen enige om helt tydelige mål for Hilde og hva hun skulle levere på hvilket tidspunkt. Åpenbaringen for Hilde var når en av kommunalsjefene sa «jeg tar ansvar for at du skal få de møter du har bruk i min organisasjon». Det var en enorm lettelse for henne og ga henne ny motivasjon til å fortsette i prosjektet.

Det er helt typisk i de prosjekter jeg har hjulpet at oppmerksomheten dreies mot aktiviteter så snart prosjektet er i gang - det er tross alt mye som skal gjøres! God prosjektmetodikk handler ikke om hvordan oppgavene skal utføres, men hvordan utførelsen er organisert. Hvem gjør hva og hvorfor?

Et felles kurs i prosjektmetodikk kan være en god metode for å oppnå en felles forståelse for prosjektmetodikk, roller og ansvar. Ta gjerne kontakt med meg for en uforpliktende prat om PLP-kurs! Ring meg på 911 54 174 eller skriv en e-post til arne.bangstad@plponline.no!

Totalsum:
    Til kassen